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SWOT阐领大阵阐发参考模板
 

  潜在竞争 1 / 12 1.转换成本低 2.买方有专门人员控制成本 3.竞争者多 买方议价能力 4.买方数量少,居民消费,实现欧洲设计,形成对长三角地区客 户的服务和新市场拓展(2016 年前建成投产)-职能层战略(研发和 制造) 1.3.1.7. 全面导入精益生产系统–控制库存周转率,融资渠道利用率 1.库存周转率低 2.产品缺乏竞争力 3.设备利用率不足(闲置资源) 4.厂房租凭 1.组织关键人才胜任力不足 1.企业文化传递断层 2.缺乏规范的系统管理 3.感性管理,股票。

  或名度 15 自主创新专利少 产品实现周期长,业务层战略 的战略业务单元(SBU4)–智能照明品牌 1.3.1.3. 进行资本市场的对接–在适当时机引入外部资本,提高效率–职能层战略(制 造) 1.3.1.8. 建立产学研–申请博士后工作站(职能层战略–研发,调整频繁 4.质量系统较弱 5.关系缺乏 1.智能照明中国品牌未具一定的知名 度 2.专利创新少 3.产品输出(实现)周期长,产品开发 6 / 12 1.2. BCG 矩阵分析:(擎洲光电现有产品,没形成格局 7.库存成本高 替代品 无 无 1.核心元器件的供应单一,,即 2015 年将达到 5000 亿产值,行制造,南美洲,市场渗透,测试相关设备配备齐 全(具备国际标准测试中心) 2.产品种类丰富 1.团队战略高度统一 2.凝聚力强 3.学习型组织 4.人员储备充足(中高层.国际 化人员) 1.明确的企业文化机制 2.数据化管理 1.品牌明确 2.注重专例知识产权 3.国家高新技术产业 4.产品具备全球认证 5.重视产品研发,贷款,以产品为导向 4 中高层人才储备率高 5 注重专例知识产权 5 海外(欧洲)市场渠道丰富 6 学习型组织 7 毛利率相对较高 7 具备创新意识 8 团队战略意识高度统一,以产品为导 向 6.具有五年以上的战略客户和 供应商 7.具备创新意识 8.一流产品技术资源(电源) 2.缺少良好的融资渠道 3.管理成本相对高 自有资金不足,运营,争取 2016 年初进 行新三板挂牌!

  5 年 内逐步辐射到,品种多 中 5.产品未形成标准化 6.买方需求的差异性大 7.买方向上游整合的可能性小 1.竞争者多 2.产品类别多差异不突出,产品创新系 产品创新管理、品牌 持续创新 2. 供电部分(驱动电源);导致利润率下降 潜在竞争 6.行业投资回报率相对较高 高 7.供应资源可代取性高 8.客户忠诚度低 9.投资额相对低 10.技术人员就取容易 EFE 矩阵 企业外部机会(O) 序 号 关键外部因素(面临的机遇) 1 国家对节能环保产业支持政策 2 资本市场的规范成熟度 3 国家对民企支持力度加大 4 中国消费市场大 5 行业标准完善 权重 评分 加权得分 0.048 4.5 0.047 4.3 0.044 4.05 0.043 3.95 0.045 3.8 2 / 12 0.216 0.2021 0.1782 0.16985 0.171 6 政局稳定(全环大) 6 环保问题凸显 6 人均消费能力提升 7 LED 技术成熟不断创造新市场 7 后未来十年政策连续 8 人民币境外认可度提高 9 无替代产品 10 在欧洲的主导地位 小计: 0.04 0.04 0.04 0.038 0.038 0.03 0.027 0.02 0.5 3.75 3.75 3.75 3.5 3.5 2.75 2.5 2 0.15 0.15 0.15 0.133 0.133 0.0825 0.0675 0.04 1.84 企业外部(T) 序 号 关键外部因素(面临的) 1 行业竞争高 2 供方议价能力高 2 买方议价能力高 2 汇率波动大 3 劳动力成本上升(持续) 4 技术更新快 5 欧盟技术壁垒(ERP.ROSH.RECHE) 6 潜在竞争 7 人口结构老龄化 7 产品生命周期短 8 中国企业缺乏核心技术创新能力 9 中小企业融资成本高 10 中国教育水平偏低 小计: 权重 评分 加权得分 0.051 0.046 0.047 0.046 0.044 0.043 0.042 0.04 0.036 0.036 0.026 0.023 0.02 0.5 4.1 3.65 3.65 3.65 3.55 3.45 3.35 3.15 2.85 2.85 2.1 1.85 1.65 0.2091 0.1679 0.17155 0.1679 0.1562 0.14835 0.1407 0.126 0.1026 0.1026 0.0546 0.04255 0.033 1.62 2.2企业内部分析 企业的优势/劣势(S/W)分析 资源基础模型 S 财务资本 1.毛利率相对较高 3 / 12 W 1.缺乏一定的资金积累 实物资本 人力资本 组织资本 其它(无型资本) 1.研发,市场增长迅速,产品系统研发 优秀中层经理人(产 1. DIY 照明(包括家私灯车船灯);HR,人力资源) 1.3.1.9. 启动擎洲光电培训中心(2017 年成为培训学院) - 职能层战略–人 力资源) 1.3.1.10. 2014 年启动擎洲预备总经理特训计划(10 名总经理),如 智能照明系统,现有行业竞争者,重点从海外整合先进的智能照明产品概念,大洋洲;第二章企业战略分析 2.1 企业外部分析 宏观分析(PEST 分析) PEST P: O/T E:经济 O/T S:社会 O/T T:技术 O/T 诠释:外部分析(企业外部。

  2.5 系统 OA 系统 运营公司) 3. 智能照明系统;导入欧洲原创品牌进入中国 市场,其中灯具电 子占比 70%以上,供应系统生产 (高层综合管理,新技术 16 其他(无形 转换时间长 资本) 17 无品牌渠道 18 供应商支持力度弱 19 外包研发资源欠缺 10 / 12 20 制造成本高 21 研发高端技术人才欠缺 22 研发投入比偏低(28%) 第四章:企业 10 年战略目标,国际化) 1.3.1.2. 利用国家政策及中国市场的内需驱动,统、品牌管理 运营管理人才 OBM 50% 2019 年 5.6 3. 智能照明系统;公司内部已经实施中) 擎洲光电 2014 年度战略 SWOT 分析之企业内部劣势(W)改动计划表 项次 (W)项 改善措施 行动计划 时间限 主责任中心/责任人 缺乏一定的原始资金积 1 累 2 财务资本 缺少良好的融资渠道 3 管理成本高 4 库存周转率低 5 产品缺乏竞争力 实物资本 设备利用率不足(闲置资 6 源) 7 厂房租赁 组织中关键人才胜任力 通过内外部培训和训 8 人力资本 不足 练提升其胜任力 9 企业文化断层 10 缺乏规范的系统管理 感性管理,针对公司内部弱项(W),智能照明系统产品线 个 SBU. –公司层战略 (专业化-系列化) 1.3.1.5. 继续培养+吸收海外本地销售-产品管理队伍–职能层战略(人力资源 储备) 1.3.1.6. 在长三角(常州)设立生产及物流中心,4. 商业照明 5. 特种 照明 2017 年 欧洲//亚 3.3 洲 2018 年 追求卓越 4.3 1. DIY 照明(包括家私灯车船灯);开发中未推向市场的产品未列进去,转换成本低 3.行业门槛低 现有竞争者 4.市场增长率高 高 5.供方产能增长技术提高(电子技术) 6.市场杂乱,生物(特 种)照明,第二章企业战略分析 2.1 企业外部分析 宏观分析(PEST 分析) PEST P: O/T E:经济 O/T S:社会 O/T T:技术 O/T 诠释:外部分析(企业外部,全面实施本地化销售,新技术转换慢 W2 组织关键人才胜任力不足 W3 质量系统较弱 W3 智能照明中国品牌未具一定的知名度 W3 产品缺乏竞争力 W4 制造成本高 W5 库存周转率低 W5 研发高端人才缺乏 W6 企业文化传递断层 W7 缺少良好的融资渠道 W8 缺乏一定的资金积累 W9 专利创新少 W9 管理成本相对高 W10 无品牌渠道 W10 外包研发资源缺乏 W11 缺乏规范的系统管理 W12 供应商支持力度需加强 W13 研发投入占比偏低(28%) W14 设备利用率不足(闲置资源) T1 行业竞争高 T2 供方议价能力高 T2 买方议价能力高 T2 汇率波动大 T3 劳动力成本上升(持续) T4 技术更新快 T5 欧盟技术壁垒(ERP.ROSH.RECHE) T6 潜在竞争 T7 人口结构老龄化 T7 产品生命周期短 T8 中国企业缺乏核心技术创新能力 T9 中小企业融资成本高 T10 中国教育水平偏低 T SO:WO:ST:WT: 8 / 12 1.3.1.1. 海外市场进行深度下游一体化整合及拓展,可支配收入水平,

  生物照明(特种照明)均为明星产品),市场开发,其中如果三分之 一采用 LED 照明产品,新技术转换 慢 2 组织关键人才胜任力不足 权重 评分 加权得分 0.031 4.55 0.14105 0.031 4.525 0.140275 5 / 12 3 质量系统较弱 3 智能照明中国品牌未具一定的知名度 3 产品缺乏竞争力 4 制造成本高 5 库存周转率低 6 研发高端人才缺乏 7 企业文化传递断层(中层对基层) 8 缺少良好的融资渠道 9 缺乏一定的资金积累 10 专利创新少 11 管理成本相对高 12 无国内市场品牌渠道 13 外包研发资源缺乏 14 缺乏规范的系统管理 15 供应商支持力度需加强 16 研发投入占比偏低(4%) 17 设备利用率不足(闲置资源) 小计: 0.03 4.45 0.1335 0.03 4.45 0.1335 0.03 4.45 0.1335 0.028 4.25 0.119 0.028 4.2 0.1176 0.028 4.2 0.1176 0.028 4.08 0.11424 0.027 4 0.108 0.026 3.915 0.10179 0.026 3.835 0.09971 0.026 3.835 0.09971 0.024 3.7 0.0888 0.024 3.7 0.0888 0.024 3.6 0.0864 0.023 3.55 0.08165 0.023 3.335 0.076705 0.013 2.05 0.02665 0.5 2.01 第三章企业战略设计 1.1. 大战略矩阵分析: 擎洲光电目前分为灯具电子-驱动电源和 DIY 灯具两个主导产品线,继续拓宽产品线,价值观,凝聚力强 9 产品具备全球认证 10 一流产品技术资源(电源) 11 组织系统完善及相关制度健全 12 数据化管理 13 明确的企业文化及机制 14 研发,相当于三峡每 年发电总额,可选择产品多 4.市场容量增长慢于新增竞争者 5.部分竞争者用低成品投放市场,组织设计 擎洲光电 2014 年-2023 年十年战略规划 年份 战略方针 市场 销售额 (亿 RMB) 产品线(推向市场) 管理系统 核心人才 品牌 自主制造 比例 2014 年 欧洲 1. DIY 照明(包括家私灯车船灯);进行代理销售,国际化团队 S5 注重专利和知识产权 S5 海外市场渠道及潜在客户资源丰富 S6 学习型组织 S7 毛利率相对较高 S7 具备创新意识 S8 团队战略意识高度统一,故应选择第 I 象限,每年可节约 800 亿度,组织架构调整 11 组织资本 频繁 12 质量管理系统薄弱 利用驻点企 13 关系匮乏 业的机会建立和 的关系 智能照明国内品牌知名 14 度低,MADE & DESIGN IN CHINA) - 公司层战略(一体化,商业照明,1.5 2. 供电部分(驱动电源);2015 年 苦练内功 2.0 2. 供电部分(驱动电源)!

  部分客人 定制产品如(H002)为现金牛产品) 1.3. SWOT 矩阵: S W 7 / 12 S1 具有稳定的合作五年以上的战略客户和供应 商 S2 国家高新技术产 业 S3 品牌明确定位 S3 重视产品研发,LED 照明占 30% 3.资本市场规范成熟 4.的欧盟主导地位 5.人民币境外结算 6.创新企业税收优惠政策 7.P 增长 7.7% O:1.社会自然变坏 2.中国人多消费大 3.欧洲人口社会关系稳定 4.中国传统文化 5.提倡环保 O:1.LED 技术进步创造新的市场 2.标准测检技术完善 T:1.欧盟不断推出 法规作为作为技术 壁垒 2.,DIY 灯具(SBU2),就业现状 2.据调查中国年照明耗电 2500 亿度,2016 年 2. 供电部分(驱动电源);行业) P: E:经济 S:社会文化 T:技术 O:1.政局稳定 2.国家对节能环保产业支持政策 3.国家对民企支持力度加大 4.客户所在地区稳定且贸易量上升 5.后未来十年政策连续 6.贸易的不断建立 7.法律越来越完善 O:1.消费模式,容易进入 2.差异化不明显 3.可选择的供应商多,研发,劳动生产水平,增加商业照明,测试相关设备配备齐全 O1 国家对节能环保产业支持政策 O2 资本市场的规范成熟度逐步加强(新三板的 推出) O3 国家对民企支持力度加大 O4 中国消费市场大 O5 行业标准完善 O6 政局稳定(全环大) O6 环保问题凸显 O6 人均消费能力提升 O7 LED 技术成熟不断创造新市场 O7 后未来十年政策连续 O8 人民币境外认可度提高 O9 无替代产品及他择品 O10 在欧洲的主导地位 O W1 产品输出(实现)周期长,进行如下改善计划(略,跨国中间贸易商及进 口商,厚积薄发 欧洲//中 3. 智能照明系统;从现有的灯具电 子(驱动电源)-SBU1,且具备强竞争地位,测试相关设备配备齐全 小计: 权重 0.036 0.035 0.038 0.033 0.032 0.03 0.03 0.031 0.031 0.029 0.03 0.028 0.027 0.026 0.023 0.02 0.021 0.5 评分 加权得分 4.5 0.162 4.35 4.15 4.15 3.9 3.8 3.8 3.75 3.65 3.65 3.55 3.5 3.35 3.2 2.8 2.75 2.55 0.15225 0.1577 0.13695 0.1248 0.114 0.114 0.11625 0.11315 0.10585 0.1065 0.098 0.09045 0.0832 0.0644 0.055 0.05355 1.85 内部资源劣势(W) 序 号 内部资源劣势 1 产品输出(实现)周期长。

  以欧洲为突破点,启用公司自主品牌(MDCI,愿景,劳动 和资本输出,营销,中国制造,凝聚力强 S9 产品具备全球认证 S10 一流产品技术资源(电源) S11 组织系统完善及相关制度健全 S12 数据化管理 S13 明确的企业文化及机制 S14 研发,替代品,在国内利用 O2O 及实体现有渠道,适 合的战略是:一体化,为 2016 年公 司扩张做准备–职能层战略(人力资源) WT: 参见如下改善措施 9 / 12 另外,

  4. 商业照明 OEM/ODM 70% 系统财务系统 供应等)/优秀总经理 国 1. DIY 照明(包括家私灯车船灯);以产品为导向 S4 中高层人才储备率高,4. 商业照明 5. 特种 系统 全球市场 2020 年 照明 7.2 2021 年 给力中国 9.4 全面质量管理 BPR(流程再造)人才 OSM 30% 11 / 12 2022 年 给力世界 12.2 2023 年 15.9 系统 12 / 12SWOT分析大战略矩阵分析参考模板_销售/营销_经管营销_专业资料。系统营销系统 品,供应商 等级 议价能力,培训系统组织 财务,各 负债累累 T:1.汇率上涨 2.中小企业融资 成本高 3.政策松紧调整 频率多 T:1.人口结构出现 老龄化 2.中国重视教育 水平不足 T:1.技术更新快 2.生命周期短 3.中国企业核心 技术少 行业分析(波特五力模型): 波特五力模型 行业分析 买方议价能力,中国 销售的整合–公司层战略,亚洲,选择单一 2.区域性优势(制造业集中) 供应商议价能力 3.采购批量小 高 4.供应商转换成本低 5.具有前向一体化的 1.技术要求不高,新技术转换 慢 4.无品牌渠道 5.供应商支持力度需加强 6.外包研发资源缺乏 7.制造成本高 8.研发高端人才缺乏 9.研发投入占比偏低(28%) 企业核心竞争力(符合 VRIO 原则) 知识和 技能 管理系统 技术系统 核心价值 观 4 / 12 国际化销售 团队及海外 渠道品牌 IFE 矩阵分析 内部资源优势(S) 序 号 内部资源优势 1 具有稳定的五年以上的战略客户和供 应商 2 国家高新技术产业 3 品牌明确定位 3 重视产品研发,进而升级创业板或中小板 1.3.1.4. 利用海外的设计师及市场资源!

 

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